No es lento, intenso ni frío: está trabajando con otro estilo

 Perfiles diversos: habla con energía, toma notas, mira un cuaderno con gráficos, otra observa al grupo

Una contadora quiere cerrar los números antes de opinar. Un arquitecto ya está dibujando en el aire la tercera alternativa. La directora médica pregunta si alguien consultó al equipo de enfermería, que es el que va a convivir con la decisión. Y el administrador mira el reloj: la reunión estaba prevista para durar cuarenta minutos y van sesenta.

Ninguno está equivocado. Y sin embargo, cuando termine la reunión, es probable que cada uno se lleve un juicio sobre los demás: que ella es rígida, que él vive en las nubes, que la directora complica todo, que el administrador solo piensa en el cronograma.

Esa escena —que ocurre igual en un estudio contable, en una clínica, en una organización de la sociedad civil o en una empresa constructora— fue el punto de partida del taller de estilos de comportamiento que realizamos en Knowmads Teammasters.

Y la primera conclusión fue incómoda y liberadora a la vez: cuando no vemos las diferencias de estilo, las convertimos en juicio. Decimos que alguien "es lento", "es intenso", "es frío", "es controlador". Le ponemos un defecto donde hay, en realidad, una forma distinta de aportar.

Dos preguntas que ordenan casi todo

Los modelos de estilos de comportamiento tienen una historia larga. William Marston describió en 1928 las bases de lo que después se popularizó como DISC; en los años setenta, David Merrill y Roger Reid desarrollaron los Social Styles observando conductas —no rasgos íntimos— de miles de personas en contextos laborales; más recientemente, firmas como Deloitte construyeron marcos propios, como Business Chemistry, sobre la misma intuición. Con matices, todos convergen en dos preguntas simples.

Estilos de comportamiento en el trabajo

La primera: ¿cómo tomás espacio e influís? Hay personas que tienden a afirmar, decidir y empujar la acción — en una reunión suenan así: "propongo cerrar con la opción A y avanzamos". Y hay personas que tienden a escuchar, preguntar y buscar consenso: "¿qué les parece? ¿Estamos todos de acuerdo antes de cerrar?". Lo primero no es autoritarismo; lo segundo no es debilidad. Son dos maneras de influir.

La segunda: ¿cómo expresás energía, emoción y vínculo? Hay quienes son más reservados, orientados a datos, estructura y proceso — "veamos los números antes de opinar" —, y quienes son más expresivos, espontáneos y vinculares: la persona que arranca la reunión preguntando cómo están todos.

Profesionales de la salud conversando: una presenta datos, y otra dar respuesta con calidez.

Cruzadas, esas dos preguntas dibujan cuatro zonas. En el taller las llamamos por su aporte, no por su defecto: el Controlador, que convierte una meta en avance. El Promotor, que convierte una posibilidad en movimiento. El Apoyador, que convierte un grupo en equipo. El Analizador, que convierte información en una decisión más segura.

Los cuatro estilos en la vida laboral real

Conviene decirlo con ejemplos, porque los estilos no viven en los manuales: viven en las profesiones.

En un equipo de auditoría hay quien empuja el cierre del balance con fechas y responsables, y hay quien no firma hasta revisar una vez más la documentación de respaldo. En un estudio de arquitectura hay quien abre cinco caminos creativos por semana, y hay quien pregunta cuál de los cinco se puede construir con este presupuesto. En la administración de una entidad de salud hay quien defiende el protocolo porque protege a los pacientes, y hay quien detecta antes que nadie que una enfermera está agotada y que eso también es un riesgo clínico. En una organización de la sociedad civil hay quien sostiene el entusiasmo de los voluntarios, y hay quien sostiene la rendición de cuentas ante los donantes.

Nótese algo importante: en cada profesión conviven los cuatro estilos.

Nótese algo importante: en cada profesión conviven los cuatro estilos. No hay profesiones "de un estilo" — hay médicos promotores y médicos analizadores, contadores apoyadores y contadores controladores. Lo que cambia es qué aporta cada uno y qué le cuesta al resto entenderlo.

Y cada estilo, cuando se sobreactiva bajo presión, tiene su sombra. El Controlador puede pasar de "vamos a avanzar" a "córranse que lo hago yo". El Promotor puede abrir cinco puertas y olvidarse de cerrar tres. El Apoyador puede decir que sí cuando quiere decir que no, con tal de que nadie se incomode. El Analizador puede quedar atrapado en una pregunta legítima — "¿y si falta un dato más?" — cuyo problema es que siempre falta un dato más.

Lo que la ciencia pide que no hagamos

Aquí corresponde una honestidad que en el taller planteamos desde el primer minuto: esto no es un test psicológico ni un diagnóstico de personalidad. No sirve para seleccionar personal ni para evaluar desempeño, y usarlo así sería un mal uso.

La investigación contemporánea es clara en un punto que los modelos comerciales a veces olvidan: las personas no somos un tipo fijo. El psicólogo William Fleeson demostró que cada persona expresa, a lo largo de una misma semana, casi todo el rango de conductas posibles — más asertiva en una reunión, más cauta en otra — y que lo que llamamos "estilo" es apenas una tendencia central, no una celda. Por eso en el taller nadie salió con una etiqueta: salió con una hipótesis. Un mapa para observarse, no un veredicto para portarse.

Es la diferencia entre usar el mapa para encasillar a un colega ("es que él es así") y usarlo para hacerse mejores preguntas: ¿qué necesita esta persona para confiar? ¿Qué le facilita mi estilo al equipo, y qué le cuesta? ¿Qué perspectiva está faltando en esta mesa, y quién la puede cuidar a propósito?

La rampa: del autoconocimiento a la interacción

Si el taller dejó una enseñanza central, es esta: reconocer el propio estilo es el primer escalón, no el último. Lo valioso empieza después, en lo que llamamos una rampa de conocimiento: primero el autoconocimiento — dónde estoy parado, qué aporto, qué me pasa bajo presión —, y desde ahí, la mejor interacción con los otros — cómo adapto mi forma de comunicar, decidir y colaborar para que las diferencias se conviertan en valor y no en fricción.

Porque el problema nunca fue tener un estilo. El problema es quedar encerrado en él.

Dónde seguir este camino

En Knowmads Teammasters trabajamos sobre esa rampa. Nuestra misión es equipar a las personas para navegar el cambio y la incertidumbre como nómadas del conocimiento: fortalecer su confianza y su capacidad de aprender, rediseñar su vida profesional y convertir sus objetivos en acción. Y aspiramos a ser la comunidad latinoamericana de referencia para quienes rediseñan su carrera y aprenden a lo largo de toda la vida.

Lo hacemos con un formato que hasta hace poco estaba reservado a los programas ejecutivos de las grandes corporaciones — cohortes reducidas, facilitación profesional, acompañamiento individual, metas con seguimiento — y que nosotros pusimos a disposición de cualquier profesional que quiera tomarse su carrera en serio: cohortes digitales de hasta 16 personas, durante 120 días, con instancias grupales, de equipo y uno a uno, integrando comunicación, liderazgo, hábitos, accountability y colaboración entre pares. Una formación de ejecutivos, disponible para todos.

En agosto comienza la próxima cohorte. En 120 días se pueden incorporar hábitos, prácticas y herramientas que le den dinamismo a tu carrera — y, sobre todo, un norte. Si la escena de la reunión del principio te resultó familiar, quizás sea el momento de mirar tu propio mapa. Agendá una conversación inicial.

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