KTM puede ser útil cuando una organización atraviesa un cambio que requiere nuevas capacidades, mejores conversaciones y formas diferentes de trabajar en conjunto.Algunas situaciones frecuentes son:crecimiento, incorporación de personas o necesidad de fortalecer la inducción;cambios de estructura, roles, responsabilidades o liderazgos;integración de equipos después de una fusión, reorganización o expansión;adopción de tecnologías, inteligencia artificial o nuevos procesos de trabajo;especialistas técnicos que comienzan a coordinar personas y proyectos;equipos distribuidos, interculturales o intergeneracionales;dificultades de comunicación, colaboración, feedback o cumplimiento de compromisos;necesidad de actualizar capacidades, facilitar la movilidad interna o preparar nuevos roles;búsqueda de mayor productividad, innovación y autonomía en la toma de decisiones;valores y principios institucionales que necesitan traducirse en prácticas observables.El punto de partida es un desafío real de la organización. A partir de él se identifican las personas involucradas, las capacidades que necesitan fortalecerse y las evidencias que permitirán observar avances.KTM puede diseñar un piloto, un recorrido de aprendizaje aplicado o un proceso para formar referentes internos. Los participantes trabajan con situaciones de su actividad, ensayan nuevas respuestas, reciben feedforward y convierten lo aprendido en experimentos que pueden revisar.Una primera conversación permite comprender la situación, delimitar el desafío y evaluar si KTM puede aportar valor por sí mismo o junto con otras especialidades.

Una capacidad se vuelve relevante para la organización cuando puede aplicarse ante situaciones reales y expresarse en decisiones, conversaciones, conductas y resultados observables.KTM trabaja con un marco de nueve competencias. Las primeras cinco forman parte de la identidad knowmada:Adaptabilidad cognitiva: aprender, desaprender, revisar interpretaciones y actuar ante condiciones cambiantes.Inteligencia intergeneracional: comprender perspectivas generacionales y facilitar la colaboración entre ellas.Pensamiento sistémico: reconocer relaciones, incentivos, consecuencias y contextos más amplios.Competencia intercultural: interactuar con sensibilidad entre culturas y revisar los propios supuestos.Aprendizaje autónomo y colaborativo: dirigir el propio aprendizaje y aprender con otras personas en redes de confianza.KTM incorpora cuatro capacidades complementarias:Comunicación oral, escucha y feedback: expresar ideas, escuchar, observar y ofrecer devoluciones útiles.Diseño experimental de carrera: formular hipótesis sobre el desarrollo profesional, probar movimientos y aprender de evidencias.Autogestión, hábitos y energía: construir condiciones y prácticas sostenibles para avanzar.Accountability e impacto: cumplir acuerdos, revisar consecuencias y contribuir al trabajo de otras personas.En quienes tienen responsabilidades de liderazgo, estas capacidades se traducen en prácticas como comunicar expectativas, facilitar conversaciones, coordinar decisiones, acompañar el aprendizaje, distribuir autonomía y sostener compromisos.Cada recorrido prioriza las competencias vinculadas con el desafío de la organización. Se definen prácticas y evidencias específicas para observar cómo comienzan a transferirse al trabajo cotidiano.

El aprendizaje cobra sentido cuando parte de una situación que importa para el trabajo: incorporar personas, coordinar mejor, asumir nuevos roles, adoptar una tecnología, mejorar el feedback o acompañar una transformación.KTM convierte ese desafío en un recorrido aplicado:Comprender la situación. Se escuchan distintas perspectivas y se delimitan el problema, el contexto, las personas involucradas y las condiciones que pueden facilitar o dificultar el proceso.Definir las capacidades. El desafío se traduce en capacidades y prácticas observables. Por ejemplo: escuchar, comunicar expectativas, tomar decisiones, colaborar entre áreas o sostener compromisos.Diseñar experiencias de práctica. Los participantes trabajan con casos y situaciones de su actividad, analizan alternativas, ensayan conversaciones y reciben feedforward específico.Experimentar en el trabajo. Cada persona o equipo acuerda una acción posible para probar en su contexto, junto con una evidencia mínima que permita observar qué ocurrió.Revisar y ajustar. Los resultados del experimento se comparten, se interpretan y orientan el movimiento siguiente. El ciclo continúa con una nueva práctica, evidencia y seguimiento.La organización obtiene un lenguaje común, prácticas ensayadas, aprendizajes documentados y señales para decidir cómo continuar. La transformación también depende de que los liderazgos, los procesos y las condiciones de trabajo acompañen las nuevas conductas.

Cada formato responde a una necesidad diferente. Un curso organiza conocimientos y herramientas; una consultoría aporta diagnóstico, recomendaciones o implementación especializada; una actividad de integración favorece los vínculos, la confianza y la pertenencia.KTM funciona como un laboratorio de aprendizaje en acción. Su propósito es que las personas desarrollen capacidades mientras trabajan sobre desafíos reales de la organización.La experiencia combina:marcos conceptuales breves para comprender una situación;práctica deliberada de conversaciones, decisiones y comportamientos;aprendizaje entre pares y acompañamiento individual;feedforward específico para mejorar el siguiente intento;pequeños experimentos aplicados al trabajo;registro de evidencias, aprendizajes y compromisos;seguimiento para revisar resultados y ajustar la acción.Los participantes tienen un papel activo: analizan su contexto, ensayan respuestas, ayudan a otras personas y prueban nuevas prácticas en su actividad. La organización puede observar avances en conductas y acuerdos previamente definidos.KTM puede complementar procesos de consultoría, formación técnica, transformación o integración que ya estén en marcha. Su aporte específico consiste en crear las condiciones para que las personas practiquen, aprendan juntas y conviertan una intención de cambio en nuevas formas de actuar.

Sí. El diseño puede adaptarse a empresas, instituciones públicas, organizaciones sociales, centros educativos, organismos internacionales y equipos de proyectos. También contempla diferentes momentos: crecimiento, consolidación, transformación, integración de equipos o desarrollo de nuevas capacidades.La adaptación considera:el desafío que la organización necesita abordar;su sector, cultura, estructura y nivel de madurez;los roles, experiencias y responsabilidades de los participantes;la distribución geográfica, generacional y cultural de los equipos;los tiempos disponibles y las condiciones de acceso;las iniciativas de formación o transformación que ya están en marcha;las prácticas e indicadores que permitirán observar avances.El núcleo metodológico se mantiene: desafío auténtico, práctica, evidencia, feedforward, nuevo experimento y seguimiento. A partir de esa base se ajustan los casos, el lenguaje, las actividades, la intensidad, los formatos de acompañamiento y las evidencias esperadas.Las cohortes pueden reunir hasta 16 participantes para favorecer la práctica y la participación. Cuando la organización necesita alcanzar a más personas, el proceso puede organizarse por etapas, mediante varias cohortes o formando referentes internos que ayuden a sostener y ampliar la experiencia.El diseño comienza con una instancia de escucha. Allí se evalúan las necesidades, las condiciones de viabilidad y el alcance más

El proceso funciona mejor cuando cada actor comprende su responsabilidad y existe coherencia entre lo que la organización propone y las condiciones que ofrece para practicar nuevas formas de trabajo.La dirección o el patrocinador del proceso define el propósito, conecta el desafío con las prioridades institucionales y acuerda qué prácticas o evidencias interesa observar. También asigna tiempo, habilita decisiones, ayuda a remover obstáculos y muestra con sus propias conductas la importancia del aprendizaje.Los referentes internos aportan contexto, coordinan la participación y articulan el recorrido con otras iniciativas de formación, talento o transformación. Pueden facilitar la logística y el seguimiento, pero no actúan como evaluadores de las conversaciones personales.Los participantes y equipos aportan situaciones reales, practican, ofrecen feedforward, prueban pequeños experimentos y registran aprendizajes. Su compromiso incluye cuidar los acuerdos de trabajo, la escucha y la confidencialidad.KTM diseña y facilita la experiencia, adapta las actividades, acompaña la práctica y ayuda a interpretar las evidencias para orientar los siguientes movimientos. Antes de comenzar se acuerda qué información será compartida y con qué finalidad. Los espacios individuales conservan su confidencialidad y no requieren exponer aspectos personales. La organización recibe avances agregados y evidencias relacionadas con los objetivos definidos, respetando los límites acordados con los participantes.

El recorrido se diseña para que el aprendizaje continúe entre los encuentros. Las situaciones, conversaciones y decisiones del trabajo cotidiano se convierten en oportunidades para practicar y obtener evidencia.Un recorrido de 120 días puede combinar:ocho encuentros grupales, generalmente quincenales;un Buddy Lab semanal para aplicar lo aprendido con un grupo pequeño;preparación y registro breve de aprendizajes;experimentos vinculados con desafíos reales del rol o del equipo;instancias de acompañamiento individual o con referentes, según el diseño acordado.Los encuentros grupales presentan marcos, permiten practicar y preparan el siguiente desafío. En los Buddy Labs se analizan situaciones concretas, se ensayan respuestas y se ofrece feedforward. Entre ambos espacios, cada participante realiza una acción posible dentro de su actividad: conducir una conversación, revisar un acuerdo, probar una forma de coordinación o aplicar una herramienta.La dedicación se define según el desafío, los roles y la capacidad disponible. Antes de comenzar se acuerdan el calendario, la carga esperada y las responsabilidades de cada actor.La organización necesita proteger ese tiempo y evitar que la participación compita permanentemente con urgencias operativas. Cuando la disponibilidad es limitada, conviene reducir el alcance o ajustar la intensidad para preservar la calidad de la experiencia.

El progreso se define antes de comenzar. KTM y la organización acuerdan el desafío, las capacidades prioritarias, las prácticas que se espera fortalecer y las evidencias que permitirán observar avances.El seguimiento puede considerar tres niveles:Participación: asistencia, preparación, cumplimiento de acuerdos y contribución en los espacios de práctica.Desarrollo de capacidades: cambios observables en la comunicación, la escucha, el feedback, la colaboración, la toma de decisiones o la autogestión.Transferencia al trabajo: experimentos realizados, conversaciones desarrolladas, acuerdos revisados, nuevas prácticas incorporadas y aprendizajes obtenidos.Las evidencias pueden surgir de una línea de base, autoevaluaciones, observaciones entre pares, rúbricas, registros breves, productos de trabajo, encuestas y retrospectivas. Cuando existen datos adecuados, también pueden relacionarse con indicadores específicos del desafío, como tiempos de inducción, calidad de la coordinación, cumplimiento de compromisos o adopción de una nueva práctica.La organización puede recibir síntesis agregadas de avance, aprendizajes relevantes, barreras identificadas y recomendaciones para continuar. Los registros personales y las conversaciones individuales mantienen la confidencialidad acordada.KTM distingue entre participación, aprendizaje y resultados organizacionales. Indicadores como productividad, rotación o desempeño dependen de múltiples factores; cualquier relación con el recorrido debe analizarse con evidencia suficiente y sin atribuciones automáticas.

Un Team Master es una persona de la organización preparada para facilitar aprendizaje en acción, promover la colaboración y ayudar a que los equipos conviertan desafíos cotidianos en prácticas que puedan revisar y mejorar.Puede ejercer este rol una persona con o sin responsabilidad jerárquica, siempre que cuente con credibilidad, capacidad de escucha, tiempo asignado y condiciones para facilitar con imparcialidad.Entre sus funciones puede estar:facilitar conversaciones y espacios de práctica;ayudar a delimitar desafíos y próximos movimientos;promover el uso del feedforward;acompañar experimentos y compromisos;sostener Buddy Labs y otras rutinas de aprendizaje;registrar aprendizajes y evidencias acordadas;conectar las necesidades de los equipos con los referentes del proceso;reconocer situaciones que requieren apoyo especializado.Formar Team Masters permite que la metodología, el lenguaje común y las prácticas de aprendizaje permanezcan en la organización después del acompañamiento inicial de KTM. También facilita la continuidad de las cohortes, la incorporación de nuevas personas y la adaptación del recorrido a diferentes equipos.KTM puede formar y certificar a estos referentes mediante práctica, observación y evidencias de desempeño. Se trata de una certificación propia de KTM vinculada al rol y al método; no constituye un título académico ni una habilitación profesional externa.El Team Master facilita y acompaña. La evaluación laboral, las decisiones jerárquicas y las intervenciones clínicas o especializadas permanecen en los roles correspondientes.